¿Por qué es sumamente difícil ponerse de acuerdo en La Laguna? La respuesta no es fácil. Como lo he referido en otras entregas, el propio Francisco I. Madero señaló ese atavismo local espetando su lapidaria frase "qué difícil es unir a los laguneros". En 1891, José Ramón de Ibarrola, escribió sus recomendaciones respecto a la distribución de las aguas del Río Nazas y su reglamento. Una de ellas se refería a la necesidad de crear el puesto de inspector, cuya tarea sería garantizar el cumplimiento de dicho reglamento. En su informe dirigido al secretario de Fomento, del gabinete de Porfirio Díaz, consignó: "el ligero conocimiento que he podido adquirir de los hombres y de las cosas de esa comarca, me ha hecho comprender lo espinoso que tiene que ser ese cargo de inspector que deberá crearse".
La pregunta la saco a colación porque a propósito de los resultados electorales y la discusión en diversos foros empresariales en los que vuelve como disco el planteamiento de la necesidad de una agencia de promoción de inversiones para la región, retomo parte de los hallazgos del estudio encargado por el Cofinece Laguna para detectar rutas para el desarrollo económico regional.
En las conclusiones del estudio elaborado por McKinsey se presenta un benchmark de cómo han organizado otras regiones su promoción de inversiones y desarrollo regional liderados por la iniciativa privada en coordinación con el sector público. Enuncio aquí algunos ejemplos: en San Francisco se integró el Bay Area Council, integrado por los CEOs de las principales empresas de la región que patrocinan estudios de sectores económicos con potencial para impulsar la región. En Nueva York, se conformó el NYC-Allegheny Conference, una coordinadora de esfuerzos enfocados en el clima comercial, investigación, retención, atracción y expansión de negocios. En Atlanta se creó el Atlanta Committee for Progress integrado por los principales CEOs de las empresas locales que estimulan inversión y proyectos, así como estudian y proponen cambios legislativos y otros incentivos para el desarrollo económico.
Este tipo de agencias existen en diversas partes del mundo, algunas tienen alcance nacional, como en Singapur, otras a nivel estados y la gran mayoría inciden en niveles regionales. Su característica es el liderazgo de aquella parte del sector privado capaz de generar sinergias para la conformación de agendas para la retención, atracción y expansión económica. Un aspecto para señalar es que, de los ejemplos citados, se puede aprender una lección implícita y es la de que no dan por sentada su bonanza económica ni su éxito social: siguen trabajando para expandir económica y socialmente a sus regiones. Ni viven del pasado ni se anclan a su presente, buscan crear su futuro.
Otra de las lecciones que se pueden entrever en esas experiencias es la relevancia del sector privado para dar continuidad a los proyectos y sostener el ejercicio. Claramente la participación de los CEOs de empresas líderes está afianzada en objetivos comunes que encuentran eco en el sector productivo en general y respaldo desde las esferas gubernamentales. Quizá esta característica está normalizada en una economía como la norteamericana donde el emprendimiento privado es motivo de orgullo y aspiración. En culturas donde el éxito empresarial es motivo de suspicacia y ataque, la conformación de una agencia de esta naturaleza implica varios pasos previos de gestión. Hay sociedades en las que al éxito se le exige que pida perdón. Otras, repito, se ocupan en inventar su futuro. Un ejemplo cercano de este tipo de organismos es el Consejo Nuevo León, del que, por su cercanía, no solo en distancia, se puede aprender en La Laguna.
Una agencia de este tipo, por su autonomía y enfoque, se convierte en un aliado estratégico para el desarrollo local. De alguna manera profesionaliza y enfoca la participación del sector privado líder en la zona en lo que se refiere a su contribución para la retención, atracción y expansión de negocios, así como la inversión y empleo para la región. Pero es muy difícil unir a…
@EdgarSalinasU
