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Los cambios en los negocios dan como resultado modelos innovadores, pero también introducen efectos inesperados que aumentan la incertidumbre y que afectan a las personas en su desempeño y en la forma en que realizan sus actividades.
Lo primero que implica un cambio en el modelo de negocios es la planificación, el plan de negocios debe ser alterado para adaptarse a las demandas del nuevo negocio.
El enfoque más fácil y básico para entender que es proceso de cambio es dividirlo en tres estados: el estado actual del negocio, el estado de transición -lo que implica hacer para lograr el cambio -, y el estado futuro o deseable.
Los cambios son necesarios, y, cuando se llevan a cabo correctamente, son positivos para mejorar la rentabilidad. Si la empresa no ha estado creciendo, si surgen nuevos competidores, si ha estado perdiendo clientes o la rentabilidad ha disminuido, ha llegado el momento de cambiar, de optimizar las actividades claves del negocio.
Los cambios son provocados por causas externas o internas, las empresas con visión se percatan de ellas en cuanto se ven venir, antes de que lleguen. Ejemplos de causas externas son: crisis económicas, cambios en las regulaciones, aumento de la competencia. Las causas internas pueden ser: señales de obsolescencia en los productos o servicios, pérdida de rentabilidad, problemas en el Consejo, falta de innovación, carencia de información del mercado.
Por lo general, quien decide y promueve el cambio es un individuo cuyo objetivo principal es crear acciones que apoyen la transformación del estado actual de la empresa hacia el estado deseado. Tiene una influencia directa dentro de la organización a través de personas, operaciones, y procedimientos.
Las organizaciones se encuentran presionadas por entornos cada vez más competitivos y exigentes, algunas reaccionan y se adaptan y otras permanecen estables esperando no verse afectadas y confiando en que continuaran siendo rentables, y no promueven ni facilitan la mejora continua para permanecer competitivos.
A la mayor parte de las empresas no se les facilita neutralizar el miedo a los cambios, temen a las consecuencias del cambio, a repercusiones negativas en lo personal -perdida de estatus, de poder jerárquico o pérdidas económicas-, y ello explica algún os comportamientos negativos como ocultar información, plantear dificultades ficticias e incluso cometer actos de sabotaje de los proyectos de cambio. Por esto, los líderes de la empresa deben hacer ver y comprender que el cambio deseado repercutirá positivamente a todos los niveles.
Somos dados a buscar culpables cuando las cosas no salen como se planearon. Los problemas nunca deben personalizarse. Nunca deben buscarse culpables sino fallos en el sistema y oportunidades de mejora. En muchas ocasiones los problemas los ocultan las personas por temor a que el proceso de cambio se convierta en una búsqueda de culpables si las cosas no salen bien. El miedo a las consecuencias y el miedo al castigo, pueden provocar tensiones y enfrentamientos personales. Para evitar este problema, debemos eliminar sus causas.
Para lograr los cambios deseados, se requiere que exista un clima de confianza y colaboración entre las personas que forman la organización. La confianza es muy difícil de ganar, pero extremadamente fácil de perder. Por ello los líderes deben sembrar, fomentar y cultivar esta confianza con mucho tesón.
Es necesario unir voluntades y dedicar recursos. Los esfuerzos de las personas que hacen posible el cambio se deben reconocer y recompensar, si no se reconocen y recompensan, será difícil volver a contar de nuevo con su colaboración e implicación en futuros proyectos.
Las empresas no se deben conformar con lograr un nivel de facturación aceptable, porque si consideramos, por ese nivel aceptable, que las circunstancias son favorables, la autocomplacencia dificulta la introducción de cambios. Todo el personal de la empresa debe estar convencido de la necesidad del cambio o difícilmente éste se producirá. Para despertar esta conciencia, los líderes deben ayudar a poner de relieve los problemas que pueden estar siendo omitidos consciente o inconscientemente.
¿Qué preguntas debemos hacernos para tener visión de los cambios requeridos?:
¿Esta bonanza es coyuntural o estructural?
¿Estamos obteniendo la mayor rentabilidad posible?
¿Estamos logrando la fidelidad de los clientes?
¿Estamos aprovechando todo el talento de nuestro personal?
¿Está obteniendo nuestra empresa mejores resultados que la competencia?
¿Cuáles son las causas de lo anterior?
¿Estamos perdiendo cuota de mercado?
¿Estamos bien posicionados para afrontar las amenazas futuras? (productos sustitutos, nuevas presentaciones de productos, nuevos competidores)
¿Debemos apostar más en mejora tecnológica o en nuevos productos?
Todo lo anterior se llama reflexión estratégica, se puede entender como los pasos que hay que retroceder para dar un salto de mayor longitud.Pero no basta con convencer de la necesidad del cambio, también se necesita orientar todas las voluntades y recursos en la dirección adecuada.
Para sobrevivir y tener éxito, la empresa debe tener una firme base de creencias compartidas sobre la cual descansen todas sus decisiones y relaciones. El factor más importante para el éxito corporativo consiste en la adhesión a esas ideas rectoras.
El cambio debe desplegarse en tres niveles:
1: Misión, Visión, Valores. Si pregunta a sus colaboradores cuál es la misión, visión y valores de su organización y obtiene respuestas dispares, su organización tiene un grave problema cultural y de estrategia. Los miembros de una empresa, deben conocer, asumir y compartir la razón de ser de la empresa (misión), el destino (visión), el rumbo a seguir para alcanzar ese destino (estrategias y objetivos) y las conductas, actitudes y principios que rigen las relaciones internas y con el entorno (valores).
2: Estrategias. Deben ser coherentes con la misión, visión y valores. Las estrategias son cambiantes, y se definen y actualizan de acuerdo con las condiciones del entorno y las prioridades de la empresa.
3: Objetivos. No solo son la facturación y la rentabilidad, estos parámetros solo son consecuencia de la eficiencia en la administración. Los objetivos deben estar cuantificados mediante indicadores de eficiencia, deben ser específicos, medibles, deben tener responsables asignados, deben ser realizables y deben estar planificados en el tiempo.
Estos tres niveles deben desarrollarse de forma coherente, con la participación e implicación de todos los líderes y debe contar con la mayor difusión a todo el personal. Nadie duda que la mayor fuente de ventaja competitiva se encuentra en la capacidad de la organización para movilizar y orientar el talento de todos sus miembros. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones desaprovechan ese enorme potencial.[email protected]
