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Si usted es empleado o dirige una empresa pequeña, mediana o grande, la capacidad y la voluntad de aprender del fracaso es primordial para el éxito futuro. Sin embargo, si se centra demasiado en entender los fracasos del pasado puede con ello reforzar los errores inesperadamente y crear la ilusión de aprender en lugar de permitir una mejora real. Entonces, ¿qué se necesita para obtener información precisa y práctica de la autopsia de un error?
Al analizar los obstáculos asociados a aprender de la experiencia, identificamos tres trampas comunes en las que caen los líderes al analizar los fracasos. Estos desafíos se deben enfrentar con estrategias para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a mantenerse alejados de los fracasos y avanzar con confianza.
Primera trampa. Invertimos en estrategias que no ayudan. Cuando algo sale mal, es natural centrarse en analizar la falla para intentar entender y abordar sus causas fundamentales. Sin embargo, si solo buscamos patrones entre los fracasos, podemos identificar rasgos que son comunes no solo a los fracasos, sino también a los éxitos, lo que nos lleva a implementar estrategias de mitigación de errores que en realidad no ayudan.
Imagine que usted es un director de ventas que busca mejorar el rendimiento de su equipo. La mayoría de sus vendedores siempre alcanzan sus cuotas, pero el 25% no. Para analizar por qué ese 25% de su equipo tiene dificultades, analice en profundidad sus flujos de trabajo y se dará cuenta de que la mayoría de estos empleados no utilizan la herramienta de toma de notas integrada en su sistema de gestión de contactos no anotan nada, todo se lo dejan a la memoria. Llega a la conclusión de que no utilizar esta herramienta es una de las causas principales del problema de rendimiento, por lo que invierte en estrategias, como la formación técnica y los procedimientos de supervisión, para animar a los empleados a utilizar el sistema de forma adecuada.
Suena bastante razonable. Pero, ¿y si resulta que la mayoría del 75% de los empleados que han alcanzado sus cuotas tampoco utilizan la herramienta de toma de notas? Sin analizar los éxitos junto con los fracasos, puede que no se dé cuenta de que se trata de un rasgo común a ambos y, si ese es el caso, es probable que la toma de notas no solucione el problema.
Trampa 2: Pasamos por alto las estrategias que podrían ayudar. Más allá de tratar de definir una comprensión basada en los datos de las causas fundamentales de un fracaso, centrarse exclusivamente en analizar los resultados negativos también puede hacer que pasemos por alto estrategias que realmente ayudarían a mejorar el rendimiento futuro. Esto puede ocurrir de dos maneras: en algunos casos, puede haber rasgos comunes a los éxitos que no están presentes en los fracasos, mientras que, en otros casos, los rasgos presentes solo en algunos fracasos pueden estar ausentes en la mayoría de los éxitos. En ambas situaciones, analizar únicamente los puntos en común entre los fracasos evitaría que los gerentes identificaran importantes discrepancias entre los fracasos y los éxitos, lo que los llevaría a pasar por alto las mejoras que, de hecho, podrían aumentar las probabilidades de éxito.
Quizá un análisis de los vendedores exitosos revelaría que todos empezaron a prepararse para las llamadas de ventas importantes con una semana de antelación, mientras que los vendedores que no tuvieron éxito lo dejaron para el último momento. La preparación temprana puede no formar parte del proceso de venta estándar, por lo que un análisis de las personas con bajo rendimiento probablemente no identifique sus rutinas de preparación como un tema importante. Sin embargo, una comparación entre los casos exitosos y los no exitosos sugeriría que la inversión en herramientas de gestión del tiempo o en la planificación de reuniones puede tener un impacto.
Del mismo modo, puede darse el caso de que algunos con bajo rendimiento participen activamente en las reuniones de revisión mensuales y otros no, pero que casi todos los de alto rendimiento sí participan. Si ese comportamiento no es obligatorio, también podría pasar desapercibido, sobre todo porque la «falta de participación activa» no es un rasgo que compartan la mayoría de los que tiene bajo rendimiento. Sin embargo, un análisis comparativo de las formas en que los vendedores eficaces hacen un esfuerzo adicional identifica que un intercambio dinámico de información durante las reuniones de revisión tiende a asociarse con una mayor tasa de éxito, por lo que las estrategias que fomentan la participación activa pueden ayudar al menos a algunos a mejorar su desempeño.
Trampa 3: No nos damos cuenta cuando los resultados aparentemente buenos se deben a malos procesos. Por último, podría decirse que la trampa más peligrosa en la que podemos caer cuando aprendemos principalmente de los fracasos es que no nos damos cuenta de las formas en que nuestros procesos actuales, aparentemente eficaces, pueden aumentar el riesgo de futuros fracasos. Esto se debe a que los buenos resultados no nacen necesariamente de buenos procesos: pueden basarse en riesgos excesivos o en prácticas poco éticas que producen ganancias a corto plazo con un costo a largo plazo. Basta con echar un vistazo a ejemplos de éxitos aparentes, para ver el daño que pueden causar los procesos problemáticos ocultos. Si nos centramos únicamente en reducir los fracasos sin entender lo que realmente impulsa nuestros éxitos, es probable que acabemos descubriendo que al menos algunos de nuestros logros fueron en realidad desastres disfrazados.
Si volvemos a nuestro equipo de ventas, podría darse el caso, por ejemplo, de que los vendedores que parecen tener más éxito estén exagerando sus cifras o saboteando a sus compañeros. Un análisis del bajo rendimiento por sí solo no descubriría estos problemas, y las consecuencias de estas prácticas engañosas y problemáticas podrían tardar mucho en tener un impacto negativo suficiente en el negocio como para que alguien se dé cuenta.
Como tal, la dirección se beneficiaría si analizara no solo por qué los empleados que no tienen éxito parecen tener dificultades, sino también por qué los que tienen éxito parecen tener éxito, y tomar medidas para abordar los malos procesos que sustentan cualquiera de los dos resultados. Se debe analizar tanto a los malos vendedores como a los buenos.
Los responsables de la toma de decisiones eficaces aprenden tanto de los fracasos como de los éxitos. Sin duda, la solución es no ignorar los fracasos. Pero intentar aprender solo de los éxitos también atrae problemas. En cambio, para evitar invertir en estrategias que realmente no marcan la diferencia e identificar las características y los procesos que realmente diferencian los buenos resultados de los malos, los gerentes deben analizar los factores que impulsan ambos, fracasos y éxitos. Se aprende de los fracasos para no volver a cometer esos errores, y de los éxitos, para replicar las estrategias que funcionan.
Fuente de referencia: Harvard Business Review. Emre Soyer y Robin M. Hogarth.
