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Preocuparse y tener miedo es humano. Estamos programados para ello, para anticiparnos a los peligros y ser capaces de generar un plan B, en caso de que lo que nos da miedo, termine ocurriendo. El miedo se manifiesta de muchas formas en los pasillos corporativos, en los canales virtuales y en casa. La alarma nos paraliza y conduce a conductas contraproducentes.
Posponemos la toma de medidas porque tenemos miedo de empeorar las cosas. Centramos nuestra atención en las demandas a corto plazo porque no queremos enfrentarnos al futuro. El Papa Juan Pablo II saludó al mundo entero desde la Plaza de San Pedro, al inicio de su Pontificado, el 22 de octubre de 1978 con estas palabras: ¡No Tengáis Miedo! En el año 2011, Romana Editorial editó el libro ¡No Tengáis Miedo!, del Papa Juan Pablo II.
Los ejecutivos y los gerentes hacen malabares con las crecientes presiones en el mercado y la fuerza laboral, administrar un lugar de trabajo híbrido, abordar desafíos como el calentamiento global a través de estrategias laborales, y persistir ante la incertidumbre. Y, además, el aumento de los disturbios y la violencia sociales y políticos provoca que las preocupaciones del mundo en general afecten a sus empleados en una variedad de formas.
Ponemos toda nuestra atención en las demandas a corto plazo porque inconscientemente evadimos el futuro. Tenemos miedo de lo que está por suceder. Nuestras mentes luchan con las incógnitas y llenamos los espacios en blanco con resultados nefastos. Nos convencemos de que, si anticipamos lo peor, estaremos mejor preparados para ello, aunque en realidad, nuestro sombrío pronóstico nos anima a alejarnos de los movimientos audaces.
El miedo se manifiesta de muchas formas en los pasillos corporativos y los canales virtuales. Por ejemplo, muchas empresas se preparan para la continua incertidumbre económica endureciendo s compensaciones a los empleados. Los gerentes dudan en dar comentarios duros, preocupados de que los empleados demasiado estresados puedan dejar la empresa. Las personas permanecen congeladas en sus procesos y rutinas existentes, con demasiado miedo para ofrecer ideas audaces porque la incertidumbre sobre el futuro les da miedo pensar en grande. Otros adulan a sus compañeros y directivos porque el desacuerdo podría señalarlos con críticas o peores repercusiones. Para pasar de la parálisis a la acción, debemos considerar cuatro cambios de escenario que pueden ayudarnos a afrontar el miedo.
De la escasez a la abundancia.
Muchos ejecutivos temen que no haya suficiente: no hay suficientes empleados, clientes, dinero, etc. Como resultado, se aprietan el cinto y aplastan la innovación. Una mentalidad de escasez inhibe el pensamiento expansivo e innovador.
Para abordar este tipo de miedo, pruebe este ejercicio. Ponga dos columnas en una hoja de papel. Enumere los artículos que están disminuyendo o escaseando en una columna, como los recortes presupuestarios y las cifras de desgaste, la baja producción, etc. En la segunda columna, enumere los elementos que son estables, como los puntos fuertes de su equipo o la infraestructura y los procesos existentes que aprovecha. Este ejercicio posiciona los miedos frente a los hechos de forma visible. ¿Qué pruebas tiene de escasez y dónde ha encontrado abundancia? Poner todo por escrito nos ayuda a encontrar la solución.
De cerrar a abrir.
El trabajo a distancia ha ampliado nuestros horizontes y ha permitido colaboraciones en todo el mundo, pero requiere más tiempo y más reuniones que el trabajo en persona, pero el miedo nos hace refugiamos en nuestros perímetros habituales. Solicitamos a quienes trabajan de forma remota, actualizaciones a través de Teams en lugar de hablar con ellos en tiempo real.
¿Qué es lo que puede hacer esta semana para ir más allá de sus perímetros habituales? Si tiene miedo de cómo podría responder el equipo de diseño a su decisión de ingeniería, ¿podría invitar a un miembro del equipo de diseño que trabaja remotamente a una videoconferencia personal para tomar un té o un café y averiguar qué opina de los ajustes en su cambio de función? Experimente con la posibilidad de involucrar a una o dos personas diferentes aquí y allá para ampliar su alcance de interacción.
Moverse en lugar de congelarse.
Cuando tememos las consecuencias, podemos pensar que ninguna acción es la mejor acción. Pero no hacer nada es, en sí mismo, una elección. En lugar de ignorar las solicitudes para tomar una decisión, identifique el siguiente paso para ponerse en marcha y asignar recursos o lanzar un proyecto.
Descubra personas con las que puede aliarse para movilizar a los oponentes o descubra que es usted quien necesita cambiar de opinión dada la gran variación entre las perspectivas de los demás y las suyas. En ese momento, ya puede imaginarse el siguiente paso.
Cambie de estar frenético a enfrentarnos a sus miedos.
Cuando tenemos miedo, nos llenamos de actividades para sacarle la vuelta. Nunca habíamos tenido que responder con tanta diligencia a cada correo electrónico, mensaje de texto o invitación a una reunión. Cuanto más miedo tenemos, más nos retiramos de lo que nos asusta creyendo que estamos demasiado ocupados para afrontarlo.
Pero, bloquee 15 minutos en su calendario para cerrar todos los mensajes y el ajetreado trabajo. Imagine tres escenarios: el peor de los casos, la situación actual y el mejor resultado posible. Luego identifique lo que tendría que pasar para dar como resultado cada posibilidad. Al escribir detalles en cada columna, descubrirá que su peor caso es mucho más probable si se mantiene en sus elecciones actuales que si movilizara a su equipo en otra dirección.
Por otra parte, la lista de preocupaciones en el día a día puede ser enorme. Los "y si…" son infinitos, los hay para todos los gustos y pueden llegar a colapsar tanto nuestra atención que al final quedemos paralizados. Creemos que muchos de ellos van a pasar y nos sentimos indefensos, perdidos. Pero no hay que alarmarse: la inmensa mayoría de las cosas que nos preocupan jamás ocurrirán. Un estudio de la Universidad Estatal de Pensilvania refleja que, en promedio, el 91% de las preocupaciones y temores de las personas no se hacen realidad.
Fuente de referencia: Sabina Nawaz, asesora ejecutiva en 26 países. Harvard Business Review.
