Peter Drucker -consultor en administración de negocios, autor y educador austriaco- fue el primero en afirmar que las organizaciones basadas en equipos de trabajo pueden ser altamente efectivas. Si los gerentes quieren tomar buenas decisiones acerca de los equipos de trabajo, deben entender con suma claridad lo que es un verdadero equipo.
La definición de equipo de trabajo como "un pequeño número de personas que tienen habilidades complementarias, comprometidos a un propósito común y a metas de desempeño mutuas", no contempla la disciplina que los equipos deben compartir para ser altamente efectivos. La palabra equipo se interpreta de manera tan amplia que muchos gerentes se mantienen ajenos al significado o al potencial verdadero de esa palabra. Con un equipo simple de trabajo, el desempeño del grupo está en función de lo que cada miembro aporta individualmente. Pero un equipo de trabajo real, en contraste, aplica ambas responsabilidades: la individual y la mutua. Aunque parezca poco importante, la responsabilidad mutua puede conducir a resultados muy sobresalientes. Permite al equipo el logro de niveles de desempeño muy por encima de los mejores desempeños individuales de los miembros. Para lograr estos beneficios, los miembros del equipo deben hacer algo mas que escuchar, responder constructivamente y dar soporte a los demás miembros. Además de compartir estos valores que refuerzan al equipo, deben de tener en común una excelente disciplina. La disciplina de un equipo de trabajo real abarca cinco características.
1. Un propósito común muy significativo definido por todos los miembros del equipo. Por lo común, la mayoría de los equipos de trabajo acatan un propósito definido por alguien fuera del equipo, por lo general, un gerente o director. Pero para que el equipo sea exitoso, debe definir él mismo su propósito que refleje sus propios anhelos.
2. Metas de desempeño específicas compatibles con el propósito común. Por ejemplo: lograr un nuevo producto puesto en el mercado en menos del tiempo normal requerido para ello. Las metas retadoras inspiran y retan al equipo, les dan un sentido de la urgencia. Producen un efecto nivelador de los títulos de puestos al requerir que los miembros del equipo se enfoquen en el esfuerzo colectivo sin tomar en cuenta los títulos o el estatus de las personas que lo conforman.
3. Una mezcla de habilidades complementarias. Lo anterior incluye experiencia en las funciones de cada uno y experiencia técnica. Habilidades para la solución de problemas y habilidades para la toma de decisiones. Los equipos exitosos rara vez tienen a la mano todas las habilidades requeridas, las desarrollan al aprender lo que el reto implica.
4. Un fuerte compromiso de cómo se lleva a cabo el trabajo. El equipo debe estar de acuerdo en quien hará cuales trabajos, como se establecerán las fechas compromiso de las actividades y cómo se tomarán o modificarán las decisiones. En un equipo de trabajo genuino, cada miembro realiza cargas de trabajo equivalentes, todos los miembros, incluyendo al líder, contribuyen de manera concreta para lograr los objetivos colectivos.
5. Responsabilidad mutua. La confianza y el compromiso no pueden ser coaccionados. El proceso de llegar a un acuerdo en las metas apropiadas es el crisol en donde los miembros del equipo forjan las responsabilidades de cada uno hacia los demás, no solo hacia el líder. Una vez que se establece la disciplina esencial, el equipo se concentra en los retos críticos que encara. Para un equipo cuyo propósito es hacer recomendaciones el reto es realizar un rápido y constructivo arranque y suministrar un camino fácil para quienes deban implementar las recomendaciones. Para un equipo que hace cosas o funciones, el reto es mantener las metas específicas de desempeño permanentemente enfocadas. Para un equipo que es operativo, el trabajo y reto principal es distinguir cuando se requiere un enfoque de equipo y cuando no.
Las oportunidades para el trabajo en equipo son generalmente aquellas en las que la jerarquía o las fronteras organizacionales de las funciones inhiben las habilidades y las perspectivas requeridas para lograr óptimos resultados. En estos casos, los equipos de trabajo se convierten en las unidades primarias de productividad en las empresas de alto desempeño.
